Principes
par Ray Dalio

OuvertureIntroduction

Le livre que Ray Dalio adresse à ses proches, à ses collaborateurs, et à toute personne qui veut penser par elle-même.

Ray Dalio est le fondateur de Bridgewater Associates, devenu le plus grand hedge fund au monde. Ce livre n'est pas un traité d'investissement, ni un manuel de management ordinaire. C'est l'effort d'un homme de plus de 60 ans pour articuler par écrit les règles qui ont structuré ses décisions depuis quarante ans, après s'être rendu compte que les problèmes des gens autour de lui résultaient presque toujours de la violation d'un ou plusieurs de ces principes.

Le livre se divise en trois parties qui peuvent se lire indépendamment :

Dalio insiste : il ne veut pas qu'on adopte ses principes aveuglément. Il en demande deux choses au lecteur — être ouvert d'esprit, et répondre honnêtement à trois questions :

1. Que veux-tu vraiment ?
2. Qu'est-ce qui est vrai ?
3. Qu'est-ce que tu vas faire à ce sujet ?

Si tu n'arrives pas à le faire, dit-il, réfléchis à pourquoi — tu viens probablement de découvrir le plus grand obstacle qui t'empêche d'obtenir ce que tu veux de la vie.

Les principes, dit-il, sont des concepts qu'on peut appliquer encore et encore dans des circonstances similaires. Ce ne sont pas des réponses étroites à des questions spécifiques. Chaque jeu — y compris la vie — a des principes que les joueurs gagnants maîtrisent. Ceux qui en comprennent plus, et mieux, interagissent avec le monde plus efficacement que ceux qui en ont moins.

Partie IL'importance des principes

Cinq questions à se poser, en toute honnêteté, pour découvrir ce qu'on croit vraiment.

Dalio est convaincu qu'avoir des principes qui fonctionnent est essentiel pour obtenir ce qu'on veut de la vie. Il est aussi convaincu que pour se comprendre les uns les autres, il faut comprendre les principes de chacun. C'est pourquoi il commence par cinq questions — auxquelles il invite à répondre sans se soucier de ce que lui ou les autres pourraient penser.

1. Que sont les principes ?

Tes valeurs sont ce que tu considères comme important — littéralement, ce à quoi tu donnes de la valeur. Les principes, eux, sont ce qui te permet de vivre une vie cohérente avec ces valeurs. Ils relient tes valeurs à tes actions. Ce sont les balises qui guident ce que tu fais, et qui t'aident à composer avec les lois de la réalité. C'est vers tes principes que tu te tournes face aux choix difficiles.

2. Pourquoi sont-ils importants ?

Toutes les personnes qui réussissent opèrent selon des principes qui les aident à réussir. Sans principes, tu serais forcé de réagir aux circonstances qui te tombent dessus sans considérer ce à quoi tu tiens le plus, ni comment faire les choix qui te mènent à ce que tu veux. Tu ne pourrais pas tirer le maximum de ta vie. Pour les individus, opérer sans principes est déjà mauvais ; pour les groupes (entreprises, écoles, gouvernements), c'est pire encore — les gens se cognent au hasard sans comprendre leurs valeurs ni comment se comporter pour leur être fidèles.

3. D'où viennent-ils ?

Parfois on forge ses propres principes, parfois on accepte ceux des autres, ou des paquets holistiques comme une religion ou un système légal. Utiliser les principes d'autrui n'est pas mauvais en soi — beaucoup de sagesse a déjà été investie dans ce qui existe.

4. As-tu des principes qui guident ta vie ?

Tes principes détermineront tes standards de comportement. Quand tu entres en relation avec quelqu'un, vos principes respectifs détermineront comment vous interagissez. Les gens qui partagent des valeurs et des principes s'entendent. Ceux qui ne les partagent pas vivront des malentendus et des conflits permanents. Trop souvent, dans les relations, les principes des gens ne sont pas clairs. Pense aux personnes qui te sont les plus proches : leurs valeurs sont-elles alignées sur les tiennes ?

5. Fonctionneront-ils ? Pourquoi ?

Les principes les plus précieux viennent de nos propres rencontres avec la réalité et de nos réflexions sur ces rencontres. À chaque choix difficile, on raffine ses principes en se posant des questions difficiles : « Est-ce vrai ? », « Pourquoi ? ». Pour être efficace, chaque principe doit être cohérent avec tes valeurs, et cette cohérence exige que tu te demandes pourquoi.

Exemple : « Je ne volerai pas » peut être un principe. Mais pour qu'il soit le plus efficace, demande : pourquoi ? Est-ce parce que tu ressens de l'empathie pour ta victime potentielle ? Parce que tu crains d'être pris ? Ces questions affinent ta compréhension et alignent tes principes sur tes valeurs profondes.

Partie II · 1D'où je viens

Le temps est comme une rivière qui t'emporte vers des rencontres avec la réalité qui exigeront que tu décides. Tu ne peux ni arrêter le courant, ni éviter les rencontres. Tu peux seulement les aborder de la meilleure manière possible.

Avant d'entrer dans ses principes de vie, Dalio raconte d'où il vient — parce que nous sommes tous le produit de nos gènes et de nos environnements, et que nos biais s'expliquent ainsi.

Il a grandi dans un quartier de classe moyenne de Long Island, fils unique d'un musicien de jazz et d'une mère au foyer. Un gosse très ordinaire, un élève moins qu'ordinaire. Il aimait le football de rue avec ses amis, détestait l'école — en partie à cause d'une mauvaise mémoire par cœur (qu'il a toujours), en partie parce qu'il n'arrivait pas à se motiver à retenir ce que d'autres voulaient qu'il retienne sans comprendre à quoi ça allait lui servir.

Il voulait de l'argent de poche. Il a livré des journaux, tondu des pelouses, déneigé des allées, fait la vaisselle dans un restaurant. À 12 ans, il a commencé à servir de caddie sur un terrain de golf. C'était les années 1960, la bourse explosait, tout le monde — surtout ses clients — en parlait. Alors il a commencé à investir.

Sa première action : Northeast Airlines, achetée uniquement parce que c'était la seule entreprise dont il avait entendu parler qui cotait à moins de 5 $ — donc il pouvait acheter plus de parts. L'action a triplé. Il pensait que ce jeu était facile. Évidemment, il n'a pas tardé à perdre de l'argent et à apprendre à quel point il est difficile d'avoir raison, et combien il en coûte d'avoir tort.

La poursuite du marché lui a enseigné trois leçons :

1. Ce n'est pas facile d'avoir confiance en mes opinions — sur les marchés, on peut travailler énormément et se tromper quand même.
2. Les mauvaises opinions coûtent cher. Pour la plupart des gens, leurs opinions ne leur coûtent rien. Pas sur les marchés.
3. Le consensus a souvent tort, donc je dois penser indépendamment. Pour gagner de l'argent, il faut avoir raison quand ils ont tort.

D'où sa méthode, restée la même toute sa vie :

Après le lycée, il entre dans une fac locale où il est tout juste admis. Il découvre qu'il adore apprendre — quand il choisit ce qu'il étudie. Les Beatles viennent d'aller en Inde apprendre à méditer ; ça l'intrigue, il apprend à méditer. Ça l'aide à penser plus clairement et créativement.

Été 1971 : il « clerke » sur le parquet du New York Stock Exchange — au moment exact où le système monétaire de Bretton Woods s'effondre. Crise des devises, comportement de tous les marchés à l'avenant : il plonge dans l'étude des changes. Puis Harvard Business School à l'automne. Il adore la méthode des cas — débattre pour trouver les meilleures réponses, plutôt que mémoriser des faits.

En 1975, après deux ans à Wall Street d'où il s'est fait virer (essentiellement pour insubordination), il fonde Bridgewater. Il se marie, commence sa famille. Trente-cinq ans plus tard, l'entreprise est devenue uniquement prospère, il figure sur la liste Forbes 400. Mais — c'est important :

Ce qu'il voulait : une vie intéressante, diverse, pleine d'apprentissages — et surtout, du travail qui a du sens et des relations qui ont du sens. Il a ces choses en abondance. Il est heureux. Et il pense les avoir obtenues en suivant la même approche depuis qu'il était caddie de 12 ans essayant de battre le marché.

Les leçons accumulées chez Bridgewater

Depuis qu'il a fondé Bridgewater, surtout en faisant des erreurs et en apprenant d'elles, il a appris ceci :

• L'échec vient en grande partie de ne pas accepter et bien gérer les réalités de la vie — et le succès consiste simplement à accepter et bien gérer toutes mes réalités.
• Découvrir ce qui est vrai — peu importe ce que c'est, y compris ce que la plupart des gens jugent mauvais (erreurs, faiblesses) — est bon. Parce que je peux alors les gérer, et qu'elles ne se mettent plus en travers de ma route.
• Il n'y a rien à craindre de la vérité. Certaines vérités font peur — apprendre qu'on a une maladie mortelle, par exemple. Mais les connaître permet de mieux les gérer.
• Être véridique est une extension de ma liberté d'être moi-même. Les gens qui sont d'une certaine façon à l'intérieur et croient devoir être autrement à l'extérieur pour plaire deviennent conflictuels et perdent contact avec ce qu'ils pensent vraiment.
• Il y a une beauté incroyable dans les erreurs. Chacune contient une énigme et un joyau — un principe que je peux utiliser pour réduire mes erreurs futures. Lutter avec ses problèmes, ses erreurs, ses faiblesses, c'est l'entraînement qui rend fort.

La photo glacée du succès — l'image Ralph Lauren d'un homme ou d'une femme idéal·e, avec sa biographie qui liste prep school, Ivy League, tous les bons grades — est une image inexacte de la personne qui réussit réellement. Dalio a rencontré beaucoup de gens formidables, et aucun n'est né formidable. Tous ont fait de nombreuses erreurs, eu de nombreuses faiblesses, et sont devenus formidables en regardant leurs erreurs et leurs faiblesses et en trouvant comment les contourner.

Son approche est opposée à celle de la plupart des gens, ce qui produit des défis de communication. Spécifiquement :

Partie II · 2Vérité & hyperréalisme

En poursuivant ses objectifs, on rencontre la réalité, souvent sous forme de problèmes. Dalio en a tiré la conviction qu'il faut profondément comprendre, accepter, et travailler avec la réalité — pas la fuir.

Il s'est ainsi décrit comme un « hyperréaliste ». Être hyperréaliste, ce n'est pas renoncer aux rêves. C'est l'inverse — Dalio considère que sans rêves, la vie est banale. Mais l'hyperréalisme est la meilleure façon de choisir et d'atteindre ses rêves. Ceux qui changent vraiment le monde sont ceux qui voient ce qui est possible et trouvent comment le rendre réel.

Il y a un nombre infini de lois de l'univers, dit-il. Tout progrès vient d'opérer en accord avec elles. Voler, envoyer des signaux instantanément autour de la Terre — toutes ces inventions sont venues de gens qui étaient profondément ancrés dans la réalité, pas de gens qui ne l'étaient pas. Le communisme, en revanche, fut un système conçu par des gens aux bonnes intentions qui n'ont pas reconnu que leur système idéaliste était incompatible avec la nature humaine. Résultat : plus de mal que de bien.

Une définition non-traditionnelle du bien et du mal

Pour Dalio, « bien » signifie opérer en cohérence avec les lois naturelles, « mal » signifie opérer en incohérence. Pour que quelque chose soit bon, il faut que ce soit ancré dans la réalité. Si la morale est en conflit avec la réalité, elle est mauvaise — elle ne produira pas de bons résultats.

L'exemple des hyènes qui attaquent un jeune gnou : à première vue, c'est terrible. Mais ce comportement apparemment maléfique existe partout dans la nature, à travers toutes les espèces. Comme la mort elle-même, il fait partie intégrante du système complexe et efficace qui a fonctionné depuis l'origine de la vie. Aux deuxième et troisième ordres de conséquences, ce comportement est bon — pour les hyènes qui poursuivent leur intérêt, et pour l'écosystème entier, parce que tuer le gnou favorise l'évolution.

Le désir d'évoluer est notre force motrice la plus pervasive

Apprécier son travail, un artisanat, son sport favori — tout vient de la satisfaction innée de s'améliorer. La plupart des gens pensent qu'ils cherchent à obtenir des choses (jouets, maisons, statut, argent) qui les rendront heureux. Ce n'est généralement pas le cas. Quand on obtient ce qu'on cherchait, on reste rarement satisfait. À cause de la loi des rendements décroissants, chercher quelque chose de nouveau, ou de nouvelles profondeurs dans quelque chose d'ancien, est nécessaire pour apporter de la satisfaction.

Intérêt personnel et intérêt de la société sont symbiotiques

Plus que toute autre chose, c'est la poursuite de l'intérêt personnel qui motive les gens à se forcer à faire les choses difficiles qui leur bénéficient et qui contribuent à la société. En retour, la société récompense ceux qui lui donnent ce qu'elle veut.

Il y a beaucoup de gens qui ont gagné énormément d'argent sans jamais en faire leur objectif principal. Et beaucoup de gens qui voulaient vraiment beaucoup d'argent n'en ont pas eu beaucoup. La corrélation entre donner à la société et faire de l'argent est excellente ; la corrélation entre désirer de l'argent et en faire est presque nulle.

Partie II · 3Le processus évolutif personnel

La capacité d'apprendre et de s'adapter — voilà ce qui distingue les gens qui réussissent de ceux qui ne réussissent pas. Et c'est unique à l'homme.

L'homme est capable, contrairement aux autres espèces, de réfléchir sur lui-même grâce au cortex préfrontal. Les gens qui peuvent réfléchir objectivement sur eux-mêmes et sur les autres — surtout sur leurs faiblesses — peuvent évoluer plus vite que ceux qui ne le peuvent pas.

Mais des réactions défensives et émotionnelles — les barrières de l'ego — se mettent en travers. Ces réactions ont lieu dans l'amygdale. Résultat : la plupart des gens n'aiment pas réfléchir à leurs faiblesses, même si reconnaître ses faiblesses est une étape essentielle pour les empêcher de causer des problèmes. La plupart des gens n'aiment pas non plus que les autres explorent leurs faiblesses — ça les fait se sentir attaqués, ce qui déclenche des réactions « fight or flight ».

Certains dépassent la barrière de l'ego, d'autres non. Le chemin qu'ils choisissent détermine plus que tout le reste la qualité de leurs résultats. Aristote définissait la tragédie comme un mauvais résultat pour une personne à cause d'un défaut fatal qu'elle ne peut contourner. Il est tragique de laisser ses barrières d'ego conduire à de mauvais résultats.

La qualité de nos vies dépend de la qualité de nos décisions

On ne naît pas avec la capacité de bien décider — on l'apprend. Enfants, on nous dirige (par les parents généralement). En grandissant, on fait de plus en plus de choix par soi-même. La façon dont on aborde les obstacles détermine à quelle vitesse on avance vers ses objectifs.

Qu'est-ce que le succès ? Selon Dalio : rien de plus qu'obtenir ce qu'on veut — et c'est à toi de décider ce que c'est. L'essentiel est d'être clair sur ce qu'on veut et de comprendre comment l'obtenir.

Il y a cependant quelques choses communes que la plupart des gens veulent :

• Évoluer aussi efficacement que possible — apprendre sur soi-même et son environnement, puis changer pour s'améliorer.
• Le bonheur, qui est bien plus déterminé par la façon dont les choses tournent par rapport aux attentes que par le niveau absolu des conditions. Un milliardaire qui perd 200 millions sera probablement malheureux ; quelqu'un qui vaut 10 000 $ et reçoit 2 000 $ inattendus sera probablement heureux.
• Du travail qui a du sens et des relations qui ont du sens. Dalio l'a observé pour pratiquement tout le monde.

Partie II · 4Les 5 choix fondamentaux

Sur les millions de décisions qu'on prend dans une vie, cinq grands choix reviennent sans cesse — et c'est leur qualité qui détermine, plus que toute autre chose, à quelle vitesse on avance vers ce qu'on veut.

Bien choisir ne dépend pas tant de capacités innées (intelligence, créativité) que de ce que Dalio appelle le caractère — la capacité de se forcer à faire les choses difficiles qui produisent les résultats voulus. Pour cette raison, il pense que la plupart des gens peuvent faire les bons choix.

Pour chacun de ces cinq choix, il y a une voie « mauvaise » (celle qui freine) et une voie « bonne » (celle qui accélère). Voici les cinq.

Si Dalio devait choisir une seule qualité chez ceux qui font les bons choix : le caractère. La capacité de se forcer à faire les choses difficiles qui produisent les résultats voulus. Heureusement, parce que pousser ses limites rend plus fort — ce qui mène à de meilleurs résultats qui motivent — plus on opère dans sa stretch zone, plus on s'adapte, et moins il faut de caractère pour opérer au niveau supérieur. Si tu ne te relâches pas, tu évolueras naturellement à un rythme accéléré.

Partie II · 5Les deux vous & la machine

Les gens qui réussissent le plus pratiquent le higher-level thinking — ils prennent du recul, regardent leur vie d'en haut, et conçoivent une « machine » composée des bonnes personnes faisant les bonnes choses pour obtenir ce qu'ils veulent.

Schématiquement, le processus est une boucle de rétroaction :

Tes objectifs déterminent la machine que tu construis pour les atteindre. Cette machine produit des résultats, que tu compares aux objectifs pour juger si elle fonctionne. La machine se compose de deux choses : son design (le plan) et ses personnes. Si les résultats ne correspondent pas aux objectifs, il faut modifier la machine — c'est-à-dire modifier le design ou les personnes (ou les deux).

Exemple : si ton objectif est de prendre une colline à l'ennemi, ton design peut nécessiter deux éclaireurs, deux tireurs d'élite, quatre fantassins, une personne pour livrer la nourriture, etc. Avoir le bon design est essentiel — mais ce n'est que la moitié de la bataille. Il faut aussi mettre les bonnes personnes à chaque poste : les éclaireurs doivent être rapides, les tireurs d'élite doivent être précis. Si tu fais ça souvent et bien, ta trajectoire d'amélioration monte ; sinon, elle stagne ou descend.

« Higher-level thinking »

Dalio appelle ça higher-level thinking parce que ta perspective est celle de quelqu'un qui regarde sa machine et soi-même de haut, objectivement. Ton rôle le plus important n'est pas d'exécuter ; c'est de prendre du recul, designer, opérer et améliorer ta machine pour qu'elle produise ce que tu veux.

Vos deux vous

Pense à toi comme à deux personnes :

Pour réussir, Toi (1) doit être objectif à propos de Toi (2). Imagine que ton objectif soit d'avoir une équipe de basket gagnante. Ne serait-il pas absurde de te mettre toi-même à un poste où tu joues mal ? Tu n'obtiendrais pas ce que tu veux. C'est pareil pour tout.

Si tu es déçu parce que Toi (2) ne peut pas être la meilleure personne pour tout faire, tu (1) es terriblement naïf — personne ne peut tout bien faire.

Si seulement ils pouvaient surmonter ça, ils pourraient atteindre leur potentiel.

Partie II · 6Le processus en 5 étapes

Cinq choses à faire pour obtenir ce que tu veux de la vie — distinctes, itératives, exigeant des talents différents, à aborder de manière rationnelle et non émotionnelle.

D'abord, choisir tes objectifs. Puis concevoir un plan pour les atteindre. En route, tu rencontreras des problèmes, qui causent typiquement de la douleur. Tu peux soit mal réagir, soit réagir comme un maître résolveur — c'est ton choix. Pour contourner ces problèmes, tu dois rester calme et analytique, et diagnostiquer précisément. Seulement après un diagnostic précis, tu peux concevoir un plan qui contourne les problèmes. Puis tu dois exécuter les tâches du plan. À travers ce processus — rencontrer des problèmes et trouver comment les contourner — tu deviens progressivement plus capable et atteins tes objectifs plus facilement. Puis tu fixes des objectifs plus grands, plus ambitieux, exactement comme quelqu'un qui s'entraîne avec des poids augmente naturellement la charge.

Dans ce processus, tu deviendras plus habile. À mesure que tu progresses, le jeu exigera — et t'enseignera — de plus grandes compétences. La bonne nouvelle : tu n'as pas besoin de posséder toutes ces compétences pour réussir ! Tu dois seulement 1) savoir qu'elles sont nécessaires, 2) savoir lesquelles tu n'as pas, et 3) trouver comment les obtenir (en les apprenant, ou en travaillant avec d'autres qui les ont).

Les relations entre les étapes

Les designs et les tâches n'ont pas d'autre but que d'atteindre tes objectifs. Tu vois souvent des gens se sentir formidables d'accomplir des tâches tout en oubliant les objectifs que ces tâches étaient censées servir. C'est absurde. Pour réussir, tes objectifs doivent être rivés dans ton esprit — pour relier les tâches aux objectifs, demande toujours « Pourquoi ? ».

Le processus est itératif. Après avoir complété une étape, tu auras probablement acquis de l'information qui te fera modifier les autres étapes. Si le processus fonctionne, les objectifs changeront beaucoup plus lentement que les designs, qui changeront plus lentement que les tâches. Les gens qui ont des problèmes pour atteindre leurs objectifs gèrent souvent ces étapes à l'envers : ils s'accrochent trop rigidement aux tâches et ne sont pas assez engagés envers les objectifs.

Partie II · 7Les faiblesses n'importent pas si vous trouvez des solutions

Le meilleur conseil que Dalio puisse donner : demande-toi ce que tu veux, puis demande « qu'est-ce qui est vrai », puis demande « qu'est-ce que je vais faire à ce sujet ». Si tu réponds honnêtement, tu avanceras beaucoup plus vite.

Tout le monde a des faiblesses. La principale différence entre les gens qui ne réussissent pas et ceux qui réussissent, c'est que les premiers ne les trouvent ni ne les traitent — alors que les seconds le font.

Voir ses propres angles morts est difficile pour deux raisons :

1. La plupart des gens ne cherchent pas leurs faiblesses à cause des barrières de l'ego — ils trouvent douloureux d'en avoir, parce que la société leur a enseigné qu'avoir des faiblesses est mauvais. Ce serait pourtant une société plus efficace et plus heureuse si on enseignait la vérité : tout le monde a des faiblesses, et savoir les nommer et les gérer est comment les gens apprennent et réussissent.
2. Avoir une faiblesse, c'est comme manquer d'un sens — si tu ne peux pas visualiser ce que c'est, il est difficile de percevoir que tu ne l'as pas.

Pour ces deux raisons, laisser les autres te montrer ce qui te manque peut être douloureux, mais c'est essentiel pour ton progrès. Quand tu rencontres cette douleur, rappelle-toi : tu peux obtenir ce que tu veux si tu peux réfléchir, avec l'aide des autres, à ce qui se met en travers et y faire face.

Tu peux utiliser le 5-Step Process comme outil de diagnostic de toi-même. Si tu n'atteins pas tes objectifs : 1) identifie à quelle(s) étape(s) tu échoues, 2) note les qualités requises pour réussir à cette étape, et 3) identifie lesquelles tu n'as pas. Puis trouve l'aide.

Les qualités requises à chaque étape

En résumé, le processus pour obtenir ce que tu veux est :

Tes valeurs déterminent ce que tu veux — tes objectifs. En essayant de les atteindre, tu rencontres des problèmes à diagnostiquer. Seulement après avoir trouvé les vraies causes racines tu peux concevoir un plan. Une fois le plan en main, tu dois trouver l'autodiscipline pour exécuter. Ce processus commence par tes valeurs, mais il exige que tu réussisses aux cinq étapes.

Tu n'as pas besoin d'être bon à toutes (presque personne ne l'est). Tu dois savoir à quoi tu es mauvais et comment compenser. Ça demande de mettre l'ego de côté, de réfléchir objectivement sur tes forces et faiblesses, et de chercher l'aide des autres.

Garde aussi à l'esprit, en concevant ton plan, que :

• La vie est comme un jeu où tu cherches à surmonter les obstacles à tes objectifs.
• Tu deviens meilleur à ce jeu en le pratiquant.
• Le jeu consiste en une série de choix qui ont des conséquences.
• Tu ne peux pas empêcher les problèmes et les choix de venir vers toi — il vaut mieux apprendre à les gérer.
• Tu es libre de faire les choix que tu veux, à condition d'être conscient de leurs conséquences.
• La douleur des problèmes est un appel à trouver des solutions, pas une raison de malheur ou d'inaction.
• Nous évoluons tous à des rythmes différents — c'est à toi de décider du tien.
• Le processus marche mieux quand tu es aussi précis que possible — y compris en évaluant tes forces et faiblesses et en t'y adaptant.

Partie IIIPrincipes de management

Les principes de management de Dalio sont l'extension directe de ses principes de vie, appliqués à Bridgewater. La formule magique tient en deux mots : culture et personnes.

Ses principes de management reflètent ceux qu'il croit les meilleurs pour sa vie entière. Avoir des principes est essentiel pour les individus comme pour les groupes (entreprises, écoles, gouvernements). Tandis qu'un individu seul peut choisir les valeurs et principes qu'il veut, dans un groupe les gens doivent s'accorder sur les valeurs et principes du groupe. Si le groupe n'est pas clair là-dessus, la confusion arrive et le tout gravite vers la moyenne de la population. Si les valeurs et principes sont clairs, leur façon d'être — leur culture — imprégnera tout ce qu'ils font.

Toute organisation fonctionne comme une machine pour atteindre ses objectifs. Cette machine produit des résultats. En comparant les résultats aux objectifs, ceux qui font tourner la machine voient comment elle fonctionne. C'est la boucle de rétroaction. La machine consiste en deux grandes parties : la culture et les personnes. Si les résultats divergent des objectifs, quelque chose ne va pas — dans la culture ou dans les personnes (ou les deux). En diagnostiquant, en concevant des améliorations et en les mettant en œuvre, la machine évolue.

Plus la boucle est fréquente et efficace, plus la trajectoire d'évolution monte raide. Une boucle inefficace — où les erreurs sont rarement examinées et les faiblesses pas bien identifiées — produit une trajectoire plate ou descendante.

Ce que Dalio veut à Bridgewater

Naturellement, la culture et les personnes qu'il a choisies pour Bridgewater sont des extensions des principes qu'il croit les meilleurs. Avant tout, il valorise le travail qui a du sens et les relations qui ont du sens — obtenus en cherchant vérité et excellence avec des gens formidables.

Il veut que Bridgewater soit une entreprise où les gens collectivement :

1. Travaillent pour ce qu'ils veulent, et non pour ce que les autres veulent d'eux.
2. Forgent les meilleures opinions indépendantes possibles pour avancer vers leurs objectifs.
3. Stress-testent ces opinions en les faisant challenger par les gens les plus intelligents disponibles.
4. Restent méfiants face à l'excès de confiance, et sont bons à ne pas savoir.
5. Luttent avec la réalité, expérimentent les résultats de leurs décisions, et réfléchissent à ce qui les a produits pour s'améliorer.

Et face aux choix difficiles, il veut qu'ils voient les choix comme les cinq grands de la Partie II : douleur ↦ progrès, faire face aux harsh realities, viser le résultat plutôt que l'apparence, considérer les conséquences de 2e et 3e ordre, et se tenir responsables.

Pour cela, il faut être hyperréaliste et hypervéridique — et surmonter la réticence des gens à faire face à leurs erreurs et faiblesses, et à celles des autres. Ça ne veut pas dire être dur avec les gens. Au contraire : Dalio attend qu'ils soient extrêmement attentionnés les uns envers les autres. Ce qui ne veut pas dire mou — surtout si ça implique d'éviter les harsh realities pour ne pas créer d'inconfort. Ça veut dire vraiment se soucier, ce qui exige de reconnaître et de bien gérer les réalités, quelles qu'elles soient.

Partie III · AFaire la culture juste

Trois piliers de la culture Bridgewater : faire confiance à la vérité, créer une culture où l'erreur est acceptable, et se mettre constamment en synchronisation.

1 — Faire confiance à la vérité

Tu n'as rien à craindre de la vérité. Crée un environnement où tout le monde a le droit de comprendre ce qui a du sens, et personne n'a le droit de tenir une opinion critique sans la faire entendre. Sois extrêmement ouvert. Aie de l'intégrité — dis les mêmes choses à un absent que tu lui dirais en face — et exige-la des autres.

Sois radicalement transparent — chez Bridgewater, presque toutes les réunions sont enregistrées et partagées avec toutes les personnes concernées. Ne tolère pas la malhonnêteté. Et ne crois pas quelqu'un pris en train d'être malhonnête qui dit avoir « vu la lumière » et qu'il ne refera plus jamais ça.

2 — Créer une culture où l'erreur est acceptable, mais où ne pas en tirer leçons ne l'est pas

Observe les patterns d'erreurs pour voir si elles sont produites par des faiblesses. Ne te sens pas mal à propos de tes faiblesses ou de celles des autres. Ne t'inquiète pas de paraître bien — inquiète-toi d'atteindre tes objectifs. Dépasse les notions de « blâme » et de « crédit » et passe à « précis » et « imprécis ». Ne dépersonnalise pas les erreurs.

• Écris tes faiblesses et celles des autres pour les aider à t'en souvenir et les reconnaître.
• Quand tu ressens de la douleur, souviens-toi de réfléchir.
• Sois auto-réfléchi, et assure-toi que tes gens le sont aussi.
• Enseigne et renforce les mérites de l'apprentissage par les erreurs. L'outil le plus précieux pour ça est le journal des problèmes (issues log) — qui sert à identifier et apprendre des erreurs.

3 — Se mettre constamment en synchronisation

Mettez-vous d'accord sur ce qui est vrai et sur ce qu'il faut faire. Parlez de « Is it true? » et « Does it make sense? ». Battez-vous pour le bon. Soyez assertifs ET ouverts d'esprit en même temps.

Reconnais que les conflits sont essentiels pour les grandes relations — c'est ainsi que les gens déterminent si leurs principes sont alignés et résolvent leurs différences. Attends plus de désaccords ouverts chez Bridgewater qu'ailleurs. Il y a un potentiel gigantesque inexploité dans le désaccord, surtout entre deux personnes réfléchies. Mais sache quand arrêter de débattre et passer à l'accord sur ce qu'il faut faire.

Dépense généreusement en temps et en énergie pour « se mettre en synch » — c'est le meilleur investissement possible. Si c'est ta réunion :

• Rends clair qui la réunion est censée servir, et qui la dirige.
• Mène la discussion en étant assertif et ouvert.
• Un petit groupe (3 à 5) de gens intelligents et conceptuels cherchant les bonnes réponses de manière ouverte produit généralement la meilleure réponse. 1 + 1 = 3.
• Navigue les niveaux de la conversation clairement. Surveille les « topic slip » (glissements de sujet).
• Inquiète-toi du fond plus que du style.
• Atteins la complétion dans les conversations.
• Désigne quelqu'un pour maintenir les notes et s'assurer du suivi.
• Fais attention à ne pas perdre la responsabilité personnelle dans la prise de décision de groupe.

Distingue le droit de se plaindre, le droit de conseiller, et le droit de prendre des décisions. La mise en synch est une responsabilité à deux sens — et si vous n'y arrivez pas, escaladez.

Partie III · BTrouver les bonnes personnes

Les décisions les plus importantes que tu prennes sont les choix des personnes que tu rends responsables. Tout ce qui est bon vient presque toujours d'avoir de grandes personnes qui opèrent dans une grande culture.

1 — Choisir les bons « responsible parties »

Fais correspondre la personne au design. Trouve d'abord des gens qui partagent tes valeurs. Cherche ceux qui sont prêts à se regarder objectivement et qui ont du caractère. La pensée conceptuelle et le bon sens sont nécessaires pour confier la responsabilité d'objectifs (par opposition à des tâches).

2 — Les gens sont construits très différemment

Pense à leurs valeurs, capacités et compétences très différentes. Comprends à quoi ressemble chaque personne qui travaille pour toi — pour savoir à quoi t'attendre. Reconnais que le type de personne qui correspond au job doit matcher les exigences du job.

Utilise des tests d'évaluation de personnalité et des réflexions de qualité sur les expériences pour identifier ces différences. Différentes façons de voir et de penser rendent les gens adaptés à différents jobs. Les gens sont meilleurs aux jobs qui exigent ce qu'ils font bien. Ne cache pas ces différences — explore-les ouvertement pour mettre les bonnes personnes aux bons postes. Reconnais que des gens qui pensent différemment communiquent souvent difficilement.

3 — Embauche bien, parce que les pénalités d'embaucher mal sont énormes

Réfléchis aux valeurs, capacités et compétences que tu cherches. Pondère valeurs et capacités plus fortement que compétences. Écris le profil de la personne que tu cherches dans la description du job. Sélectionne les bons évaluateurs et tests pour chaque qualité.

• Les gens tendent à choisir des gens comme eux — sélectionne donc des intervieweurs qui peuvent identifier ce que tu cherches.
• Apprends à utiliser et interpréter les évaluations de personnalité.
• Fais attention aux track records (passé professionnel).
• Creuse profondément pour découvrir pourquoi les gens ont fait ce qu'ils ont fait.
• Reconnais que la performance scolaire — bien qu'utile — ne te dit pas grand-chose sur les valeurs et capacités cherchées.
• Demande des références (past reviews et references).

4 — Manage comme quelqu'un qui conçoit et opère une machine

Comprends la différence entre manager, micromanager, et ne pas manager. Manager les gens qui te reportent devrait ressembler à skier ensemble — un excellent skieur est probablement plus critique d'un autre skieur qu'un novice, et meilleur critique aussi.

• Compare constamment tes résultats à tes objectifs.
• Regarde de haut ta machine et toi-même depuis le niveau supérieur.
• Connecte le cas présent à tes principes pour gérer ce type de cas.
• Quand un problème survient, conduis la discussion à deux niveaux : 1) le niveau « machine » (pourquoi la machine a produit ce résultat) et 2) le niveau « cas présent » (que faire maintenant).
• N'essaie pas d'être suivi — essaie d'être compris et de comprendre les autres. N'essaie pas de contrôler les gens en leur donnant des ordres. Communique la logique et accueille le feedback.
• Assigne clairement les responsabilités.
• Tiens les gens responsables et apprécie qu'ils te tiennent responsable. Distingue les échecs où quelqu'un a brisé son « contrat » de ceux où il n'y avait pas de contrat au départ.
• Évite le phénomène « sucked down » (quand des gens compétents te tirent vers les détails). Surveille les gens qui confondent objectifs et tâches.
• Pense comme un propriétaire, et attends que les gens qui travaillent avec toi fassent de même.
• Force-toi et force les autres à faire les choses difficiles.
• Ne t'inquiète pas si les gens t'aiment ; inquiète-toi de les aider à devenir formidables, eux et Bridgewater.
• Sache ce que tu veux et tiens-y, même si d'autres veulent t'emmener ailleurs.
• Communique le plan clairement. Aie des objectifs et des tâches sur lesquels tout le monde est d'accord.
• Mets-toi constamment en synch avec tes gens. Obtiens un « threshold level of understanding » — un niveau de compréhension suffisant.
• Évite de rester trop distant. Utilise les updates quotidiens comme outil pour rester au top de ce que tes gens font et pensent.
• Apprends la confiance en tes gens — ne la présume pas. Varie ton implication en fonction de ta confiance.
• Évite les « should » théoriques.
• Soucie-toi des gens qui travaillent pour toi.
• Logique, raison et bon sens doivent dominer tout le reste dans la prise de décision. Mais les sentiments restent pertinents.
• Escalade quand tu ne peux pas gérer tes responsabilités — et assure-toi que ceux qui travaillent pour toi font de même. Outil : un bouton d'escalade.
• Implique la personne au sommet de la pyramide quand tu rencontres des problèmes inter-départementaux.

5 — Sonde profond pour apprendre à quoi t'attendre de ta machine

Sache à quoi ressemblent tes gens, et assure-toi qu'ils font leur job excellemment. Sonde constamment ceux qui te reportent — et encourage-les à te sonder. Rappelle aux gens que tu sondes que les problèmes et erreurs sont du carburant pour l'amélioration. Sonde au niveau en-dessous des gens qui travaillent pour toi.

• Rappelle-toi que peu de gens se voient objectivement — il est important d'accueillir le sondage et de sonder les autres.
• Sonde pour avoir une compréhension assez bonne de si les problèmes sont susceptibles de se produire avant qu'ils ne se produisent.
• Quand une crise semble se préparer, le contact doit être si proche qu'il est extrêmement improbable qu'il y ait des surprises.
• Ne « choisis pas tes batailles ». Bats-toi sur toutes.
• Ne laisse pas les gens s'en tirer à bon compte.
• Ne suppose pas que les réponses des gens sont correctes.
• Rends le sondage transparent plutôt que privé.

6 — Évalue les gens précisément, pas « gentiment »

• Utilise des outils d'évaluation : enquêtes de performance, métriques, revues formelles.
• Maintiens des « baseball cards » et/ou des matrices de believability pour tes gens.
• Évalue les employés avec la même rigueur que les candidats.
• Sache ce qui fait vibrer tes gens — les gens sont ta ressource la plus importante.
• Rends ce processus de découverte ouvert, évolutif et itératif.
• Fournis un feedback constant, clair et honnête, et encourage la discussion de ce feedback. Mets compliments et critiques en perspective.
• Rappelle-toi que convaincre les gens de leurs forces est généralement bien plus facile que de leurs faiblesses.
• Comprends que toi et les gens que tu manages allez traverser un processus d'évolution personnelle.
• L'évolution chez Bridgewater devrait être relativement rapide et une conséquence naturelle de la découverte des forces et faiblesses ; le parcours de carrière n'est pas planifié au départ.
• Regarde les patterns de comportement et ne lis pas trop dans un événement isolé.
• Si quelqu'un fait mal son job, considère si c'est dû à un apprentissage inadéquat ou à une capacité inadéquate.
• Les deux plus grosses erreurs en évaluation sont d'être trop confiant et de ne pas se mettre en synch sur cette évaluation. Évite-les.
• Aide les gens à traverser la douleur d'explorer leurs faiblesses.
• Tu n'as pas besoin d'aller au-delà du « doute raisonnable » pour juger les gens.
• Tu devrais pouvoir apprendre l'essentiel sur quelqu'un et sur la « click » du job dans sa première année.
• Continue à évaluer les gens tout au long de leur temps chez Bridgewater.

7 — Forme et teste les gens à travers les expériences

La formation est en réalité guidage du processus d'évolution personnelle. L'expérience crée l'internalisation. Fournis un feedback constant pour mettre l'apprentissage en perspective. Considère tout comme une étude de cas.

• Sache quels types d'erreurs sont acceptables et lesquels ne le sont pas — ne permets pas aux gens qui travaillent pour toi de faire les inacceptables.
• Reconnais que la modification de comportement prend généralement environ 18 mois de renforcement constant.
• Forme les gens ; ne les réhabilite pas. Erreur commune : former et tester un mauvais performeur pour voir s'il peut acquérir les compétences requises, sans évaluer simultanément ses capacités.
• Après avoir décidé « ce qui est vrai » à propos des gens, réfléchis soigneusement à « ce qu'il faut faire ».

8 — Trie les gens dans d'autres jobs, ou retire-les de Bridgewater

Quand tu trouves qu'une personne n'est pas une bonne « click » pour un job, sors-la dès que possible. Il est bien pire de garder quelqu'un dans un job où il ne convient pas que de le virer. Quand les gens sont « without a box » (sans poste), considère s'il existe un poste ouvert à Bridgewater qui leur conviendrait mieux. Sinon, vire-les.

Partie III · CPercevoir, diagnostiquer, résoudre les problèmes

La capacité d'une organisation à percevoir, diagnostiquer et résoudre ses problèmes — c'est ce qui distingue les meilleures des médiocres.

1 — Sache comment percevoir les problèmes efficacement

Garde le 5-Step Process à l'esprit. Percevoir les problèmes est la première étape essentielle d'une grande gestion. Comprends que les problèmes sont du carburant pour l'amélioration. Tu dois pouvoir percevoir si les choses sont au-dessus de la barre (assez bonnes) ou en-dessous — et t'assurer que tes gens le peuvent aussi.

• Ne tolère pas la médiocrité.
• Goûte la soupe. Un chef doit goûter sa soupe pour savoir si elle est bonne.
• Aie autant d'yeux que possible cherchant les problèmes. « Pop the cork » — fais sauter le bouchon pour libérer les questions.
• Tiens les gens responsables de faire remonter leurs plaintes.
• Le leader doit encourager le désaccord et être soit impartial, soit ouvert d'esprit.
• Les gens les plus proches d'un job le connaissent probablement le mieux — leur perspective est essentielle pour l'amélioration.
• Pour percevoir les problèmes, compare comment le film se déroule par rapport à ton scénario.
• N'utilise pas le « nous » et « ils » anonymes — ça masque la responsabilité personnelle. Utilise des noms spécifiques.
• Sois très spécifique sur les problèmes ; ne commence pas par des généralisations.
• Outils pour attraper les problèmes : issues logs, métriques, enquêtes, checklists, consultants externes, auditeurs internes.
• La raison la plus commune pour laquelle les problèmes ne sont pas perçus, c'est ce que Dalio appelle le problème de la « grenouille dans l'eau bouillante » — quand le changement est si graduel qu'on ne le remarque pas.
• Dans certains cas, les gens acceptent des problèmes inacceptables parce qu'ils les perçoivent comme trop difficiles à réparer. Pourtant, les réparer est en réalité bien plus facile que de ne pas le faire — parce que ne pas le faire te rendra misérable.

2 — Diagnostique pour comprendre de quoi les problèmes sont symptomatiques

Reconnais que tous les problèmes ne sont que des manifestations de leurs causes racines. Diagnostique pour comprendre de quoi les problèmes sont symptomatiques. Le diagnostic est fondationnel à la fois pour le progrès et pour les relations de qualité.

• Pose les bonnes questions en diagnostiquant.
• Rappelle-toi qu'une cause racine n'est pas une action, mais une raison.
• Identifie à quelle étape du 5-Step Process l'échec a eu lieu.
• Un diagnostic correct exige une discussion de qualité, collaborative et honnête pour arriver à la vérité.
• Les diagnostics doivent produire des résultats — ce ne sont pas des conversations gratuites.
• Ne fais pas trop d'un seul « dot » — synthétise une image plus riche en pressant beaucoup de dots rapidement et en triangulant avec les autres.
• Maintiens une synthèse émergente en diagnostiquant continuellement.
• Pour distinguer un problème de capacité d'un problème de capability, imagine comment la personne performerait si elle avait toute la capacité voulue.
• Évite le « Monday morning quarterbacking » — critiquer après coup avec le recul que personne n'avait sur le moment.
• Identifie les principes qui ont été violés.
• Rappelle-toi : si tu as les mêmes gens faisant les mêmes choses, tu dois t'attendre aux mêmes résultats.
• Utilise la technique de « drilldown » pour obtenir une compréhension 80/20 d'un département en difficulté.

3 — Mets les choses en perspective

Reviens en arrière avant d'aller en avant. Outil : fais écouter aux nouveaux employés les enregistrements de « l'histoire » pour les mettre au niveau. Comprends la pensée « above the line » (vue d'ensemble, perspective) et « below the line » (détails, exécution) — et sache naviguer entre les deux.

4 — Conçois ta machine pour atteindre tes objectifs

Rappelle-toi : tu conçois une machine — un système — qui produira des résultats. Pas juste une équipe. Pas juste un process. Une machine. Et cette machine doit être pensée, évaluée et améliorée comme telle. Quand les résultats divergent des objectifs, change la culture, ou change les personnes, ou change les deux.

Et rappelle-toi enfin que Dalio n'a écrit ces principes ni pour qu'on les adopte aveuglément, ni pour qu'on les vénère. Il les a écrits pour qu'on les considère, qu'on les stress-teste, et qu'on en garde seulement ce qui marche pour soi. Avec le temps, ils cesseront d'être « les principes de Ray » pour devenir tes principes — et Ray s'effacera, comme un moniteur de ski s'efface quand on a appris à skier.